聚焦“两主多元”上下联动升级，中交路建北方公司以适应性组织建设跻身行业先进

人民交通讯(韩杨)中交路建北方公司始终以提高核心竞争力和增强核心功能为改革工作的出发点和落脚点,坚持“两主多元”的发展战略,强化适应性组织建设,实现新签合同额、营业收入、利润总额稳步提升,“一利五率”指标均衡发展,为实现“双百争优”战略目标、进一步稳固在中交集团TOP20三级工程公司排名奠定了良好基础。

一、聚焦“两主多元”,系统引领企业转型升级螺旋上升

中交路建北方公司始终聚焦“两主多元”战略定位,“两主”即全交通、全城市主业;“多元”即横向拓展新业务,加强市场和业务的超前规划、超前布局,持续向外发力,在穿越行业周期中赢得竞争优势。

资质体系

(一)坚持守正创新,多元化布局业务结构。公司深研行业趋势、市场动向、地方政策,深度开展业务结构逆周期调整,以超前的资质布局引领业务多元化发展。更加健全,三年来累计新增建筑工程施工总承包一级等11项资质。业务结构更加优化,城市业务占比超过交通业务,成为稳增长的新“压舱石”。新业务赢得新赛道“先发优势”,战新产业发展成为公司的“明星”产业。

全交通板块

(二)坚持战略布局,多元化塑造品牌名片。聚焦“产品升级”,加强品牌项目开发和建设,提升公司市场知名度和影响力。,着力打造“极寒地区公路工程施工总承包品牌”和“高原高海拔长大隧道施工总承包品牌”,西藏在建最长公路隧道色季拉山隧道、世界最大埋深公路隧道新疆西天山特长隧道成为行业关注的热点,目前公司高原在建项目最高施工点海拔5460米。,打造“城市综合体开发施工总承包品牌”,福建宁德锂电车里湾园区项目、新疆塔城新建白杨市政项目、浙江绍兴TOD项目进展顺利。,积极融入国家战略,加强校企合作和商业模式创新,“盐碱地综合治理品牌”在践行国家粮食安全战略中迅速形成,大冶储备林项目、林芝建材公司成为集团上下关注的热点。公司以多元化业务结构塑造多元化品牌矩阵,以多元化品牌带动多元化市场,以多元化市场促进业务多元化发展,形成了“两主多元”业务结构良性发展的新格局。

二、坚持高效赋能,打造支撑多元化发展的适应性组织体系

中交路建北方公司一以贯之坚持“找活”与“干活”协同发力,根据多元化发展所处的不同阶段,以交通业务原有的管理架构为基础,适时调整优化组织机构,保证组织与战略相匹配,促进了发展质量与规模、速度相协调。

(一)城市业务板块实施“大部制”。相对于交通业务而言,城市业务项目面对的外部环境较为复杂,有的项目除业主外对接的政府主管部门达20多个。针对这一特点,将城市业务项目的工程技术类部门合并,加强了生产、技术、测量等业务的协同,增强了对外业务口径的一致性、连贯性,也大幅降低了单个项目的员工数量。

(二)新业务板块实施项目集群管理。针对新业务项目类型多、合同规模小、空间分布集中、不同项目的业主或政府主管部门相同等特点,实施一个项目经理部管理周边多个项目的集群管理模式。在“大群”内又以业务类型相同或地理位置相近为原则划分出多个“小群”。项目经理和党支部书记对“大群”负总责,各副职在抓好分管领域业务的同时对分管的“小群”负责。项目集群管理模式避免了因小项目增多导致公司员工总数膨胀的问题、提升了项目班子成员的综合素质、为高质量发展储备了更多管理人才。

三、强化价值导向,打造匹配多元化发展的适应性内控体系

为进一步适应多元化的发展,中交路建北方公司积极践行“价值创造”的理念,坚持向管理要效益,加强指标管控和风险防控。

(一)优化预算管控体系。针对房建、市政和新业务项目采购事项繁琐复杂的特点,按业务类型实施差异化预算管理,严格控制人工费、材料费、设备费和间接费,提升管理精细化程度,坚持“无预算不支出”,杜绝零星采购、临时支出。在各业务部门设置房建、市政和新业务管理专员,实施“小单元”工作机制,强化管控的专业性、精准性。

(二)优化风险防控体系。针对房建、市政和新业务垫资项目多、业主资金不稳定、停复工频繁等特点,成立风险内控领导小组。前置风险识别,加强投标前项目评估,筛选其优质项目,从源头上规避风险。强化在建项目全过程施工进度、资金垫付管理,对项目进行业主资金风险评估,必要时采取刹车机制“主动停工”。风险内控领导小组每季度召开审计工作会议,通报审计发现的问题,坚持总部部门和项目部联动解决问题,通过解决共性问题和举一反三堵塞管理漏洞、提高经营质效。( 罗虎成、宋淑婕)

(编辑：王玉杰)